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京东欲以数智化社会供应链,打造未来十年基础设施

文章出处:伏虎园发布作者:浏览次数:18966发表时间: 2021-02-23

文章经授权转自公众号:晚点LatePost(ID:postlate)作者: 晚点团队

京东在过去一年主要做的事,就是让自己变得不像京东。

大多数人对这家公司的固有印象,可能依然停留在一家自营、正品、配送速度很快的 “卖货” 的公司,但其实它早就不局限在 “电商京东” 的定义里了。

外界对这一点的感知直到今年才变得尤为明显,原因是京东体系下的数科、健康等业务纷纷提交上市申请,工业品业务独立融资成为了集团的第四只独角兽。

过去京东看似主要业务收敛在供应链和自建物流上,实则什么都想做,一些新业务跟随竞争对手,亦步亦趋,其实很多业务并不适合它去做。

现在,京东宣布打造未来十年的新一代基础设施——数智化社会供应链,看似盘子铺得很大,实则是认清了自己的核心能力在供应链上,学会克制,有所为有所不为。

从 “零售” 到 “供应链”

京东一直强调零售的本质是成本、效率、体验,这也是公司战略的出发点,被称为零售行业的第一性原理。

在京东的前 12 年里,这家公司的布局多数都是围绕零售主业本身展开,比如 2007 年自建物流体系,2013 年由前 CFO 陈生强带队做金融业务,几经迭代后成为数字科技企业京东数科,2015 年为了彻底杜绝假货关闭拍拍,2016 年合并京东到家与达达。

转变发生在 2017 年。

这一年,刘强东在集团的开年大会表示,过去 12 年要一切归零,他希望用下一个 12 年的时间把京东在第一个 12 年里建立的所有商业模式全部用技术来进行改造,未来京东将变成交易 + 服务 + 技术的公司。

“未来 12 年我们只有三样东西:技术!技术!技术!” 这场围绕零售展开的战略方向调整,是希望将京东打造成以零售为基础的技术与服务企业。

刘强东在这一年 7 月撰文,说要从 “科技零售” 转向 “零售科技”,成为零售基础设施服务商,实现这一战略的过程是京东要从过去的 “一体化” 走向 “一体化的开放”。

“一体化” 模式是对追求成本、效率、体验的最直接结果。京东首席战略官廖建文对《晚点 LatePost》分析,对零售来讲,如何提高整个行业的效率,实际上就是两点:加快效率和周转,减少搬运次数。

“当时重资产模式下的一体化是最有效率的,这也成为了京东的壁垒,因为它真正提高了行业效率,而不是伏虎园纯粹从交易、用户触达的角度提升连接效率,赚通路费。” 廖建文说。

也就是说,在过去中心化的购物场景里,京东实现了零售全链条的一体化,得以实现最高的效率,但如今面对用户需求极度碎片化的场景,比如出现了直播、社交、内容电商等各种新场景,一体化模式的效率不再最高,因此京东需要走向开放,把零售基础设施开放成一个公共服务平台,向外提供自己的履约能力、技术服务能力等等。

走向开放、走向技术并不是一蹴而就的。

三年后,到了 2020 年初,刘强东在新春致员工信中重新定义了京东,他写道,要把 “零售和零售基础设施” 的战略定位变成 “以供应链为基础的技术与服务企业”,10 个月后,其中作为基础的 “供应链” 在今年 11 月又进一步明确为 “数智化社会供应链”。

《晚点 LatePost》了解到,这一新的构想在内部酝酿了超过一年,高管们在去年底就已经明确了以供应链为核心的集团战略,今年随着内部不断讨论演化,又加上了 “数智化” 和 “社会” 两个关键词。

京东集团副总裁、京东零售集团生态业务中心负责人林琛表示,“数智化” 即数字化和智能化,这是实现目标的手段,“社会化的供应链” 是目标,它比零售供应链、产业供应链的目标更远大。

京东从以 “零售” 为基础走向以 “供应链” 为基础的战略定位,实际是从商品逻辑走向服务逻辑,“这不是说零售不重要,更不是说我们把零售放弃了。” 廖建文解释,今天京东有零售、数科、物流、健康、云等等,供应链的范围比零售更广,新的定位能更真实准确反映京东今天的组织架构。

核心能力

从电商领域常提及的 “人货场” 来看,和竞争对手相比,京东在 “人” 和 “场” 的维度并不是最突出的,但在 “货” 的维度,京东围绕商品供应链和物流供应链,构建了壁垒极强的供应链基础设施。

举一个商品的案例,今天被行业里挂在嘴边的 C2M(反向定制),京东在 2015 年已经和品牌方开始尝试了,比如惠普的暗影精灵游戏本。

在 2014 年,京东电脑数码整机业务负责人表示,京东当时看到整个中国的 PC 市场不景气,连续几年出现下滑,于是请来惠普美国总部的人来的京东总部开会讨论,京东提供用户需求数据。

惠普产品中心负责人谢昊告诉《晚点 LatePost》,“我们通过京东的数据平台反向定制,能看到用户对游戏本除了 CPU 和显卡以外,渴望一个固态硬盘解决速度瓶颈。惠普在暗影精灵 2 系列第一款就推出了 1TB+128 的配置,这个动作让我们足足领先了三个月的时间,让用户知道惠普的硬盘速度、显卡速度都是最好的。”

再举一个物流数据的例子,今年第三季度,京东零售的库存周转效率达到 34 天,廖建文称这是一个 “世界级的数字”,在全世界维度对标,亚马逊的库存周转效率在 41-47 天,另一家以供应链效率高著称的零售商 Costco,库存周转效率在 30 天,“但它管理的 SKU(库存管理单元)只有三千个左右,京东仅自营就管理着 500 万个 SKU。”

什么支撑了京东过去十几年的发展?廖建文用了一句话来总结,“京东在消费互联网时代,做了一件产业互联网的事情。” 互联网的下半场其实就是产业互联网的时代,京东一直在打造的供应链基础设施,做的就是零售产业互联网的事,这是京东的核心能力。

上半场则是消费互联网的时代,解决的主要是交易效率的问题,也就是供需匹配,当时各行各业面临信息不对称的难题,互联网平台能够快速连接供给方和需求方,加上巨大的人口红利,平台赚的是通路费——这是消费互联网时代的平台思维。

但是交易效率没有解决产业效率的问题——也就是如何把价值链上游,从产品设计、预测到生产这套体系的链条全部串起来,实现效率的整体提升。廖建文认为,走到产业互联网的时代,过去专注交易效率的平台挑战也会越大。

京东和那些专注交易效率的平台,其实代表了一体化开放和开放一体化的两种平台演进方式。京东选择先做重,从一体化走向开放,挑战在于思维的转变;而从开放走回一体化,是把产业各个链条耦合起来的能力挑战,两种模式都不容易。

很多行业的改变,当产业效率有了提升,智能商业时代才真正意义上的算是开始,这个变化在廖建文看来就像丘吉尔讲的一句话,“这是开始的结束,而不是结束的开始”。

打造十年基础设施

对京东来说,“数智化社会供应链” 是这家公司构建其未来十年的新基础设施。廖建文介绍,京东会从五个维度来思考布局供应链,内部称其为 “五位一体”:

首先是 “做宽”,也就是全球化的概念,构建 “国内 + 国际” 的供应链能力,后疫情时代,很多产业转移到了东南亚等地,这意味着需要以全球的供应链来满足中国消费者的需求,同时中国的供应链也要满足全球消费者的需求;

第二是 “做深”,这是 “商品 + 服务” 的组合,比如过去的京东大药房主要销售商品,后来京东开始整合互联网医疗、健康管理服务,最终形成了整个京东大健康,这种服务,就是从商品延展出来的;

第三是 “做厚”,也就是 “To C” 和 “To B” 的结合,过去京东是 B2C 的,而如今,京东 B2B 的企业采购业务,增长也极快,不仅提供商品采购,京东还会向大中小的国企和民企,提供 SaaS 服务;

第四是 “做长”,刘强东在京东有一套著名的 “十节甘蔗” 理论,过去京东关注的是后五节链条,即 “营销、交易、仓储、配送、售后”,产业链效率的提升需要从京东已布局的后五节,继续向上延伸到 “创意、设计、研发、制造、定价” 的前五个环节;

最后是 “做虚”,也就是要实现 “物理 + 数智” 的供应链,将物流供应链条的每个阶段都实现场景的数据化、数据的网络化、网络的智能化。

除了 “五位一体” 的策略,京东也已经推出了具体产品,比如满足品牌厂商增长需求的 C2M 智能制造平台,比如发布的四大企业级产品,分别是泛零售技术服务平台 “零售云”、数字化供应链平台 “京慧”、智能客服与营销平台 “言犀” 和市域治理现代化平台 “仑灵”,助力产业数智化发展。

值得注意的一个动作是,京东探索研究院在 11 月正式成立。该研究院将深耕 “人工智能”、“量子计算”、“数据科学、工程与管理”、“去中心化计算”、“伦理道德”、“科学与艺术” 等六大数智技术领域,从基础理论层面探索前沿技术。

探索研究院预计未来 3 年每个领域将至少有 3 位以上世界顶级的科学家加盟,目前已经拥有多位科学家,比如周伯文、何晓冬、梅涛、郑宇等,他们都是 IEEE Fellow,这是一个建立于 1963 年 1 月 1 日的国际电子电器工程师协会,IEEE Fellow 是该协会授予的最高荣誉,每年当选的人数不会超过会员总人数的 0.1%。

“我们今天都面临着很多的行业变化,这种变化让我们特别焦虑,消费在不断变化,技术在不断变化,什么是真正不变的?我认为供应链是不变的。”

廖建文说,如果消费互联网时代,供应链支撑京东走到了现在,他相信数智化社会供应链,能支撑这家公司走好接下来的十年。

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